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薪酬设计有哪些技巧和原则

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薪酬设计有哪些技巧和原则

薪酬设计的原则和方式有哪些

  薪酬设计的团队原则

  尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

  薪酬设计的隐性报酬原则

  从宏观角度而言,报酬由两种不同性质的内容构成:金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括:直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬,它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬,属于隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为:职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果,但是持续的时间不长久,处理的不好,会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励,虽然激励过程需要较 长的时间,但一经激励,不仅可以提高效果,更主要的是具有持久性。

  对于高层次的人才和知识型的员工,内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。

  薪酬目标设计的双赢模式

  作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现,而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以较小的投入换取较大的回报。结果,两个薪酬目标之间没有合适的接口,所以,管理层在制订薪酬制度时,有必要上下相互沟通和协调,让员工参与薪酬制度的制订,找到劳资双方都满意的结合点。

  让员工参与薪酬设计的显著优点是:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果,同时,企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点,这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。

  员工参与薪酬设计的隐含优点

  1.增强团队观念

  员工如果能够参加薪酬设计,在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员,而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。

  2.增强对企业和管理层的信任度

  许多公司采取的是保密工资制度,员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能,同时,与别人的比较也不可能进行,企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉,员工对于管理层的信任度降低。所以,让员工参与可以减少这种怀疑,增加上下层之间的信任感。

  3.完善薪酬制度

  员工在参与制度设计的过程中,可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任,另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来,企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善,构建一个有效的全面的薪资系统。

  员工参与薪酬设计的方式

  企业可以建立薪酬制订团队,对于成员的选择要注意不同部门,不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议,然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来,找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析,如果是刚性障碍就调整工资结构,如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究,制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数,这一工资数和同类企业员工工资相比,能最大限度地满足员工的心理需求和预期。

什么是酬薪酬薪制度的概念

薪和酬是两个概念,不一样的。薪是指有形的物质的部分,比如说工资、福利、保险等。酬是指无形层面的给予,比如说,舒心的环境,员工得到的爱与归属感。员工刚进入公司只具备1000元/月的能力,经过在公司半年的锻炼,具备了5000元/月的能力,自身增加的4000元的价值也叫酬。所以一个有前瞻性眼光的员工不仅要重视薪,更要重视酬。
到位的薪
企业的竞争归根到底是人才的竞争,因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今,中国已经加入WTO,涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显,人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心,给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才,留住人才,用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争中的巨大优势。因此,如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜的必要保证。 一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念 人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素,是第一资源。不管是操作机器,运作资本,还是掌握技术都要靠人,物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。 1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。 以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受,这里的顾客不仅仅是指企业的客户,还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。 从下图的服务利润链可以看出,企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响,而企业的利润增长来自于忠诚的顾客,顾客忠诚度又来源于顾客满意,顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的,员工的满意度来自于企业内部的服务质量,这是一个环环相扣的服务链条。 留住员工 员工的生产效率 营业额增长 获利能力 2、树立人本管理观念。 企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念,就必须做到: 首先,以人为中心,把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励,调动人的积极性,挖掘人的潜力。了解员工的需求,通过良好的薪酬激励制度予以满足。 其次,爱护员工,主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度,才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中,大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力,很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力,造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。 最后,要让制度去适应人,而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人,让企业制度去适应人,使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的,但对于文化修养和文化素质较高的人来说,单纯的物质激励作用变弱,精神追求增强。因此,企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手,充分尊重并考虑员工的不同需求,留住优秀的人才。 二、传统的薪酬激励制度存在的问题。 我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业(雇主)导向为中心的制度,存在着许多与现代化经营相背离的问题。1、片面理解薪酬的含义和构成。 我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励,例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等,这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素,可以显著的降低企业的人工成本,而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中,长期以来大量使用工资这一单一的激励形式,对员工的各种需求不加区分。因此,这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用,但是对于事业已经小有成就的员工来说,作用并不明显。 2、传统薪酬激励制度的导向不清,激励作用不足。 我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的,当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中,各种人员的分工越来越细,专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。 三、建立整体薪酬回报激励体系,真正做到以人为本。 200x年春,ACA(美国薪酬管理协会)颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报(TotalRewards)的定义手册,规定整体薪酬回报包括三个主要的内容:薪水、福利和工作经验的丰富。 1、整体薪酬回报的组成要素。 (1)直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。 (2)间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。 (3)工作内容。这代表了工作自身的质量,包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义,还包括了员工工作表现的反馈和影响。 (4)职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。 (5)从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉,或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。 2、整体薪酬回报的优点 整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制,它符合现代企业顾客导向的经营观念,这是对传统的以企业(雇主)为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少,管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象,在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想,运用了系统管理的思想,扩充了薪酬的内容,不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力,也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较,整体薪酬回报具有以下的优点:(1)、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求,更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心,满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变,员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分,传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要,整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端,包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能,例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。 (2)、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出,而且对于许多企业而言,这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素,而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。 (3)、指导企业制定策略,加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧,企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息,并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人——企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来,并向员工传达信息。同时,整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段,理清对于企业发展而言,员工的哪些工作是需要的,哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层级的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应,从而提高整个组织的反应速度。整体薪酬回报对于我国企业,尤其是以知识资本为基础的高新技术企业,在设计薪酬激励体制,增强员工忠诚度,使人力资源战略始终协同于企业的总体战略方面,具有明显的参考借鉴作用。但是由于中国固有的传统文化的影响和现实社会发展程度的制约,我国企业对于整体薪酬回报方案的引入必定是一个逐步的、选择性吸收的过程。

女生学室内设计怎么样前景好不好

女生在这个行业还是有非常大的优势的,
1、其实大多数女生,是天生就有细腻的心思,
2、女生对设计方面更具有想象能力和敏感性、加上感性化的思维在设计当中占据了得天独厚的优势。
3、根据科学显示,女性思考问题是用到左右脑的。所以,在做设计方案的时候,更能够面面俱到为客户考虑。
4、实际工作职场上,设计师需要与客户进行设计沟通,在沟通与交流中,女生明显的也有优势。所以对于女生来说学室内设还是挺好的。
所以对于女生能不能学好室内设计,先锋科教告诉您以下3点:
1、室内设计是一种有自己的思想和创意,优良的色彩搭配、造型搭配能力,懂得顾客的需求和自己的设计去权衡。
2、设计不分男女,行业上照样有出色的女设计师。
3、必须热爱室内设计这个行业

对于女生来说室内设计师和国企稳定酬劳中等的工作哪个更好

设计师的收入高,工作苦,风险大;如果你追求安逸的话,还是稳定的国企好啊

  1.国企虽然收入比较一般,但是也有自己的优势,首先就是稳定,这点你也能体会到吧,逢年过节的假期、补助一样不少,探亲年休应有尽有。而且过几年你也该结婚了,国企还有婚假,然后等你婚后有宝宝了,还有半年产假,外加一年的每天提前下班。
  而且国企里虽然少你一个不少,但是多你一个也不多啊,只要你有心过安逸的生活,一般没什么人来打搅你,悠闲的过日子还是很舒服的。

  2,当然,如果你有理想有抱负,不怕苦不怕累,那设计师这个职业好,但是那工作都是自己一点一点熬出来的。说实话,劳心又劳力。假期什么的倒是很自由,只要不怕饿死,天天都可以休假......
  设计师这个行业,只要在业内干出名气了,那还是不错的——但是想干出名气来,那是相当不容易的。

  3, 相比之下,国企适合那种小富即安的类型。设计师这种准自由职业者,适合那种敢作敢为,胆大心细的类型。
  两种职业都存在风险,国企的风险是:花无百日红,现在企业不错,谁知道过个一二十年的还好不好(当然,某些垄断型国企除外,能进那里面当然好啦)。设计师的风险就不用多说了,所有的风险全都得由你自己承担,所在公司虽然会替你承担一部分,但是那也都是你从业的初期(这个时期你的感觉和在国企差不多,都是跟着别人干,由前辈来指挥);等你有能力单干了,就得自己面对各种困难和压力咯。

销售人员的薪酬制度

随着市场经济的完善和发展,作为市场经济的细胞,企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力,销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素,是人力资源中最重要的一类资源之一;同时,企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境,越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键,对于销售人员更是如此。   企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分,根据现代人力资源管理理论,薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障,更多的要发挥激励和约束作用,调动员工的工作积极性;企业中销售人员,具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性,设计科学的薪酬体系,成为企业人力资源管理的重要组成部分。   一、目前我国企业销售人员的薪酬模式   报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳,包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入,包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。   目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括:   (一)纯佣金制:按销售额的一定比例进行提成,作为销售报酬,此外销售人员没有任何固定工资,收入是完全变动式的。   (二)纯薪金制:纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否。   (三)基本工资加佣金制:基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容,销售人员有一定的销售定额,当月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪;如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标,则超过以上部分按比例提成。   (四)基本工资加奖金制:这种薪酬制度与前一种有些类似,但还是存在一定区别。这种区别主要体现在,佣金直接由绩效表现决定,而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额,才能获得一定数量的奖金。   (五)基本工资加佣金加奖金制:这种薪酬制度设计的特殊性在于,它将佣金制和奖金制结合到了一起,使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。   二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题   (一)薪酬体系落后、守旧   在市场经济建立和国企转制过程中,技术工人的薪酬制度日趋完善,但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式,或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩,适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主,主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,销售人员薪酬缺乏活力和激励性。   (二)薪酬体系缺乏战略性   1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用,通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发,但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底,薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应,不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统,转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中,在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导,企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如,有些企业一方面高呼创新和学习口号,另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是,企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化,但另一方面却屡屡失望。   2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略,设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如,当企业处于初创期时,急需大批优秀人才,而本身的人才竞争力却很弱,这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时,企业流动资金较为紧张,为了减轻企业的财务负担,对于销售人员底薪可以低一些,提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时,提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍,靠着极具竞争力的高薪政策,吸引了大批优秀人才加盟,有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时,一味强调自身的困难和员工的奉献精神,薪酬水平很低,吸引不了优秀人才,显然不利于企业的发展。   (三)薪酬体系的建立和管理不科学   1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行政权威和管理经验,硬性规定企业销售人员的薪酬,具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车,或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案,不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查,不具体分析本企业的特点,具有很大盲目性和教条性,缺乏自身特点和适用性。   2、薪酬的管理过于死板,不注意适时调整。这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变,企业管理的各个方面,包括薪酬管理,都要积极去适应内外环境的变化,做出相应的调整,比如,行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平;同时,企业也是不断向前发展的,新产品的问世、新市场的开拓等,都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则,企业必将在经营上出现问题。90年代,松下根据员工不同年龄段的生存要求,特别设立了年龄工资,以保证员工的基本生活需要,稳定其终身雇用制。随着社会的发展,产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化,多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担,再加上管理上的其他问题,导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损,松下的薪酬制度不得不进行调整。   (四)销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光   现代市场经济越来越强调合作共赢,产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力,其结果是销售人员一味无效率地单干,甚至为了追求个人目标相互诋毁,必然导致企业整体业绩和整体形象受损;再者,对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标,对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是,从长远目光来看,客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。   (五)薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础   职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量,为制定员工薪酬奠定了基础;绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据;薪酬与职位评估、绩效考核挂钩,才能体现其科学性、合理性。   但事实上,许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量,很多人都觉得,我的工作不就是销售吗?我的销售额不就是我的考核指标吗?何必要再做评估和考核呢?正是由于这种思想,销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。   在实际的职位评估过程中,管理者主观设定职级职等。例如,由于“长官意志”的影响,有些职位管理者认为很重要,职级定得很高,但事实并非如此;有些职位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外,企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平性。其次,缺乏科学的绩效考核评估体系,单纯依赖“销售量”这个指标。现实中,由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能我新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;可能我今年的目标是扩大市场占有率,而不是提高利润;可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售,虽然销售量很大,但客户对产品和售后都不满意……等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。   (六)薪酬的效率性和公平性处理不当   1、对销售骨干激励乏力。我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标,对此,企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的,以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的,但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则,因为收入拉不开档次,销售骨干的满意度低。企业并未认识到,让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的,因为企业无法让所有的人都满意。   2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够,人文关怀性较差。首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度,这样的话,在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性;另外,对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员,往往学历相对较低,在有些一味追求学历完美的企业,他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如,有些企业对销售人员规定,刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多,而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。   (七)薪酬攀升通道单   中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展,或者依“官阶”的大小,认定他们对企业贡献的多寡,在这种薪酬体系下,优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,给员工个人和企业发展带来诸多弊端:大企业病,高素质员工的生存与发展空间的局限,以及员工配置的错位与浪费等,最终挫伤了员工的积极性,对于许多高素质人才也丧失了吸引力。   三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法   (一)在制定销售人员薪酬体系之前,进行科学的薪酬调查和分析   在成立的早期,企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是,随着企业规模发展到一定程度,老板不可能对每一个人了解得都很清楚,这就需要进行科学的薪酬调查(企业外部)和分析(企业内部)来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说,在1995年的时候,华为已经有500多人,这个时候,当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候,由于人数已经不是创业时候的那几十个人,老板不可能对每一个人的绩效都熟悉,那么,这个时候老板怎么去签字呢?于是,任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来,随后,他们成立了一个薪酬设计小组,三个月开了十几次会,还请香港的咨询公司参与研究,终于形成了自身的薪酬体系框架。   薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定雇员薪酬时,需要参考劳动力市场的薪酬状况。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时,还要对自身情况进行分析(对此,笔者将在“三、(二)”部分进行阐述)。   (二)结合本企业情况,确定合理的薪酬结构   与其他各类人员相比,销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。建立销售人员薪酬体系的首要问题,便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重,确立合理的薪酬结构。对于一个特定企业而言,它的薪酬结构取决于多方面的因素,这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。   以行业因素举例来说,保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式,甚至是实行纯佣金制,而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中,企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的,这时采用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式就比较合适。   再比如,就产品的生命周期而言,当公司产品刚刚上市时,产品没有什么知名度或者知名度很小的时候,企业最好是采取固定薪酬模式,或者是采取“高固定+低提成/奖金”的模式,因为在这个时候,产品销售的风险性是很高的,销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报,因此,这个时候就不能让销售人员来承担风险。然而,如果经过一段时期的努力,产品得到了客户的认可,逐渐在市场上打开了销路,销售的风险度逐渐降低,销售额处于增长时期,这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分,提高浮动部分,以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额,增加销售额。最后,随着产品达到成熟期,产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时,企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。   (三)建立科学、系统的量化指标体系   销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比,但是要想达到它的应有作用,需要大量细致的工作,从而建立科学、系统的量化指标体系。这就需要,一方面加强计算机辅助、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用,另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。   进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值,它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较,并最终确定该职位的薪酬等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(例如,职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任)进行相互比较,最终形成“职位报酬因素”。在进行职位评价时,每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。作为一个业务员,相比管理人员,也许不必要求他有什么领导能力;相比技术人员,又不必要求他的专业水平有多高,但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。这样也为绩效考核作了很好的铺垫。   绩效考核要注意KPI(关键业绩指标法)、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用,全方位、多角度对员工进行360°考核。其中,在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点:1、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些指标的数据或者信息是可以获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R (Realistic)代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和考察;T(Time Bound)代表有时限,注重完成特定业绩指标的特定时限。2、重视客户的意见。因为销售人员自身的特性,他们更多是在和客户打交道,代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。3、业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说,今年企业注重的是什么,是销售量,还是利润,或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额?这些指标也不可能面面俱到,每年都可以进行适当的调整,但是,企业的战略意图应当在考核中得到充分体现,而不仅仅是某一个固定的指标。4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看,员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是,这种能力素质的考核不要流于形式,不要面面俱到,而是应该针对这一职类,与职位评估的结果相结合,看他所需的专业素质是什么。   (四)采用个性化薪酬制度,照顾到不同员工的情况   1、建立弹性的多元化的菜单式提成体系。目前企业实践中,往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。比如,每月完成1万元的业务提成比例为3%,2万元的提成比例是4%,3万元的提成比例是5%。这种做法有很大借鉴意义,但是,笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率,照顾到不同员工的情况,放大薪酬提成效应。   2、对于销售新手要采用保护策略。一方面,可对销售新手设立一定的保护期,在保护期内,享受一定的薪酬优惠,比如较高的底薪。另外,也可实行“瓜分制”的薪酬制度,在保障其一定工资水准的同时,也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体,确定其收入之和,每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算,如要将底薪导入,则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合,按如下公式进行计算:个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×(个人月贡献÷全体月贡献)。这样,不仅拉近了新增销售人员的收入距离,保障其生活需要,同时也体现了多劳多得的原则,可以增加其职业归属感和进取心。   3、建立特薪制,设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度,比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位(职位)起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位(职位)要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定,要经过科学的职位评估,不宜一刀切。切忌论资排辈,提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜,因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低,而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为,对于销售人员,基本的学历是要的,但是经验更重要。另外,目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”,比如,泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会,对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金,这种做法很值得提倡。   (五)薪酬体系的设置要“随行就市”   销售人员薪酬要反映市场行情,减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此,可在提成基数上做文章,考虑采用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内,以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额,销售人员的报酬与此定额紧密结合,销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资,在定额以上者则除了可领取基本工资外,还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样,销售人员的工资报酬便随市场状况变化,当市场状况较好,销售工作相对比较容易,浮动定额必然随之上升,市场状况不佳时,销售工作较难,浮动定额下降。   (六)实行“订单式”薪酬发放模式,鼓励团队精神   有些销售任务不是一个人能够完成的,在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节,都有不同的人在做出努力,需要大家的团结协作,这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式,很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式,就是针对完成的销售订单(销售任务),对员工整体发放薪酬,根据规定的公式,让所有参与其中的员工(包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等)共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性,促进了企业整体业绩的提高。   (七)建立多通道生涯发展路径   GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”,否则,你会建立起一支忿忿不满的队伍,专家们把这些人称作“POPOS”,意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会,在不晋升的情况下提高工资级别。实际上,企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个,企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务(专业)职业锚等多条生涯发展通道。在松下,员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来,特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次,特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下公司,能力都很好,一个升为经理了,另两个却不能升为经理,但是他们可以升为主担,虽然没有职务,但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”,如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等,这样,便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚,让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。

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